第十八回 スキル難易度(静的スキル評価)

新入社員は、簡単な仕事から徐々に難しい仕事を習得していきます。スキルについても、スキル個々の難易度もあれば同一スキルでであってもレベルに応じた難易度もあります。この難易度の評価は難しく、人によって判断が分かれるため絶対的な評価が困難になります。なぜなら人によって難易度が異なるからです。この点が技術・技能の承継を困難にしている大きな要因です。

従って、スキル難易度は、スキルを継承できるレベルの相対評価とします。

 

1.知識難易度

高等学校教育を省いて、義務教育修了者にいきなり大学教育レベルを実施しても意味のないことは明らかです。しかし、技術・技能承継の現場では、このあり得ないことが実践されたことも事実です。伝承者(師匠)の技術・技能を継承者(弟子:若年者)が理解できずオーバーフローした事例が多く見受けられました。若年者(継承者)のレベルも考慮せずに机上での単純な発想では、失敗は必然でしょう。

知識難易度を継承者のレベルで評価してみます。

知識難易度評価指標

評価レベル

不要

基礎

特定条件

一定条件

高度

評価点

評価基準

組織として知識を必要としない

組織内の要員であれば習得可能な知識

当該知識に関連する製品又は業務を3年~10年程度経験した要員が理解可能な知識

経験年数だけでなく、ある程度の専門知識を有しないと理解できない知識

経験年数だけでなく、高度な専門知識を有しないと理解できない知識

注記1:経験年数は、理解度と必ずしも一致しませんが目安とします。

注記2:同一スキルであっても、内容によって難易度が異なる場合、個別のスキルとして認識します。(以下同様)

 

2.技能難易度

技能は、学校教育とは異なり経験が主体の職人技で、暗黙知に近く最も承継の困難なスキルです。従って、技能難易度は、経験を重視した評価指標になります。

技能難易度評価指標

評価レベル

不要

基礎

特定条件

一定条件

高度

評価点

評価基準

組織として技能を必要としない

組織内の要員であれば習得可能な技能

前提:当該技能に関連する製品又は業務を3年~10年程度経験した要員が継承可能な技能

条件:習得に5年~10年程度の経験が必要

前提:当該技能に関連する製品(群)又は複数の業務を10年以上経験した要員が継承可能な技能

条件:習得に10年以上の経験が必要

経験年数だけでなく、一定の社内技能検定に合格するレベルの技能

注記:経験年数は、一定レベルまで習熟曲線と一致しますが、高度な暗黙知については技能検定による判断とせざるを得ません。

 

2023年05月28日

第十七回 スキル重要度(静的スキル評価)

まず、静的スキル評価から考えていきます。

静的スキル評価は、変化を考えないスキルコンテンツそのものの評価になります。

 

まず、スキル重要度から考えていきます。

定義された全てのスキルを同率に扱うことは、得策ではありません。

事業内容に応じてスキルの重要度は異なってきます。

満遍なく習得することは、現実的ではありません。重要度によりスキル習得の優先順位又は対象者を明確にすることも必要です。

 

重要度の評価要素として、共有スキル、専門スキル、必要度、貢献度、事業整合性などが考えられます。しかし、曖昧な指標では評価も曖昧になり役に立たないことも考えられます。

ここでは、重要度をスキル適用範囲で捉えたいと思います。

 

1.組織適用範囲(組織重要度)

組織に求められるスキルとして、特定な組織のみに必要な専門スキル、必要な共有スキル(例えば情報機器の操作等)があります。

組織適用範囲評価指標

評価レベル

不要

特定職務

特定職掌

複数職掌

全社

評価点

評価基準

スキルを必要とする組織が存在しない

限られた業務、部署に適用される専門的なスキル

限られた職掌(技術職、製造職等)に適用されるスキル

複数の職掌に適用されるスキル

全社共通に適用される共有的なスキル

 

2.プロセス適用範囲(プロセス重要度)

スキルをプロセスの視点で捉えた指標です。製造業のスマイルカーブの区分に従っています。

  • 上流プロセス(企画・設計・開発)

付加価値の高いプロセスと言われ、このスキルが不十分であれは事業が成り立たないことを考えれば、必要条件と捉えられます。

  • 下流プロセス(製造)

付加価値が低いとされ、反論もありますが、このスキル弱体化が昨今の製造業の品質問題の一因と言われています。机上での企画・設計・開発を実現(貢献)するスキルで、十分条件とも言えます。

  • 出荷後プロセス(保守)

消費財生産財によって大きく変わってきますが、SDGsが標榜される昨今、廃棄物削減の視点で重要度は増しています。また、顧客満足による持続可能な事業展開を考えれば疎かにすることはできません。

プロセス適用範囲評価指標

評価レベル

不要

不定

一部関与

部分関与

必要

評価点

評価基準

スキルを必要とするプロセスが存在しない

プロセスに関与することがある(不定期)スキル

プロセスの一部に関与するスキル(業務遂行の33%程度以下の関与度)

プロセスに部分的に関与するスキル(業務遂行の33%~66%程度の関与度)

プロセスに重要な影響を与えるスキル(業務遂行の66%程度以上の関与度)

注記:関与度は、概ね1/3未満、1/3以上2/3未満、2/3以上で熟練者の判断に委ねて評価することになります。(以下同様)

 

3.事業適用範囲(事業重要度)

事業重要度は、事業毎のスキル関与度で判断します。

事業適用範囲評価指標

評価レベル

不要

不定

一部関与

部分関与

必要

評価点

評価基準

スキルを必要とする事業が存在しない

事業に関与することがある(不定期)スキル

事業の一部に関与するスキル(事業遂行・売上の33%程度以下の関与度)

事業に部分的に関与するスキル(事業遂行・売上の33%~66%程度の関与度)

プロセスに重要な影響を与えるスキル(事業遂行・売上の66%程度以上の関与度)

 

4.製品適用範囲(製品重要度)

製品重要度は、製品(群)毎のスキル関与度で判断します。

製品適用範囲評価指標

評価レベル

不要

不定

一部関与

部分関与

必要

評価点

評価基準

スキルを必要とする製品(群)が存在しない

製品(群)に関与することがある(不定期)スキル

製品(群)の一部に関与するスキル(製品(群)実現の33%程度以下の関与度)

製品(群)に部分的に関与するスキル(製品(群)実現の33%~66%程度の関与度)

製品(群)に重要な影響を与えるスキル(製品(群)実現の66%程度以上の関与度)

 

次回は、スキル難度について考えていきます。

 

2023年05月14日

第十六回 スキル評価

スキル管理については、業種・業態によって大きく異なります。基準を明確にしないと混乱を来す要因ともなりますので、このブログのスキル管理を製造業に絞りたいと思います。

昨今、IT系を含めたサービス業の比重が高まっていますが(筆者もその一員ですが)、やはり産業の核は製造業で、製造業の復権が重要と考えるからです。製造業は長年のノウハウの蓄積が強みとなることは事実で、「ノウハウ(技術・技能)の承継」が喫緊の課題と言われて久しいのですが、遅々として進展が見られません。その課題解決のヒントになればと思います。

 

ここで、前回のスキル採用から個々でスキルの特性を分類について考えてみます。

アナログ的とデジタル的で分類すると

  • アナログ的な要素の強いスキル(擦り合わせ技術、技能など)
  • アナログ的要素とデジタル的要素の組み合わせ
  • 専門性に特化したデジタル的スキル

と考えられます。

 

デジタル的なスキルは高度な専門教育の要素が強く、ノウハウの承継には馴染まないと思われます。

製造業では、アナログ的な蓄積が要求される擦り合わせノウハウが重要になります。かつて日本の製造業の強みでしたが、今では怪しい状況です。

このブログの製造業では、このアナログ的スキルを対象に考えたいと思います。

 

まず、スキル管理は何を管理するのでしょう。

当然、スキルになりますが、スキルの何を管理するのでしょうか。

  • スキルの区分(コンセプチャル・テクニカル・ヒューマン)
  • スキルの特性(アナログ的・デジタル的)
  • スキルの特定
  • スキルの定義(内容)
  • 各個人(従業者)の教育・訓練記録、業務経験記録
  • 各個人(従業者)のスキル評価

といった内容が挙げられることが多いようです。

 

スキル管理で、要員に対するスキルの評価は重視されていますが、スキルそのものの評価について言及している事例はほとんど見当たりません。スキルを評価しなければ、どのような研修を実施するのかも明確にならないと思います。昨今のリスキニングについても、多くの研修メニューが用意されますが、DX関連の研修をかき集めた感がするのは筆者だけでしょうか。

 

ここで、混乱を避けるために

  • 保有スキル評価:各個人(従業者)の保有するスキル内容、レベルを評価
  • 個別スキル評価:個々のスキルそのものの評価、妥当性判断材料

と定義することにします。

 

現状のスキル評価は、「保有スキル評価」と理解されることが大半です。今回のスキル評価は、「保有スキル評価」ではなく、ほとんど注目されることのない「個別スキル評価」について考えたいと思います。

 

以前、スキルマッチングについて言及しましたが、これも正確な「個別スキル評価」がなければ判断を誤る可能性があります。

 

ここで「個別スキル評価」の目的として、次の内容が考えられます。

  • 個々のスキルの把握

スキルの具体的な内容、難易度等を明確化して把握することで基礎資料として整備します。

  • スキルの妥当性評価

明確化したスキルを業務への重要度、事業動向(陳腐化の有無)等により妥当性を評価します。

  • スキル承継マッチング評価

スキル承継に必要な継承者のスキルレベル等を明確にして、教育・訓練の対象の適切性を確保します。

  • スキル事業マッチング評価

新製品や新規事業等のマッチングを評価することでスキルの必要性(陳腐化レベル)を検討します。

 

「個別スキル評価」の評価項目として、次の内容が考えられます。

 

1.静的評価(スキルコンテンツ評価)

  • スキル重要度(共有スキル、専門スキル、必要度、貢献度、事業整合性)
  • スキル難易度(知識難易度、技能難易度)
  • スキル承継条件(基礎知識、習得済スキル、業務経験):伝承者及び継承者が対象
  • 暗黙知言語化が難しい知識、言語化できない知識(無意識))

 

2.動的評価(スキル時系列評価)

  • スキル変遷(普遍性、難易度、将来性、陳腐化度)
  • スキル新規性(新製品、新事業)
  • 資格(新製品、新事業、法規制)

 

スキル評価もあまり細部にこだわると本質を見失いことになりますので、組織ごとに評価目的を設定して評価項目を検討する必要があります。

 

スキル評価は、スキルの優劣を決めるものではありません。あくまでスキル承継プロセスにおける優先順位付け、伝承者及び継承者の選定の指針として円滑な承継を意図するものです。

 

次回から個々のテーマについて考えていきます。

 

2023年04月30日

第十五回 スキル採用

最近、新卒の採用基準として学歴採用では無くスキル採用とする企業が増加しています。

 

前回の内容から若干脱線しますが、このスキル採用が、ノウハウの承継に関する多くの示唆を含んでいるように思えますので、検討したいと思います。

 

企業は、経営資源である人材を求めます。正確には人材の持つスキルを求めます。

スキルの獲得として

  • 育成
  • 調達

が考えられます。

 

従来の企業は、新卒に対して学歴(基本的な素養)をベースに企業内で育成して事業活動を展開することが基本でした。企業に対する忠誠を求め「社畜」なる言葉も生まれました。「会社の常識は社会の非常識」と言われる所以です。このことが、他社では通用しない多くの社内専用スキルを生み出し、転職を阻み、労働市場流動性を阻害したことはよく知られています。

 

スキル採用は、事業活動に必要なスキルの保有者を採用し、即戦力を意図しています。育成という時間と費用を省いて効率化を狙っています。

 

学歴重視からスキル重視に移行した要因として、企業が求める専門教育に大学教育が追い付いていないことにあると言われています。特にIT系はスキルの新陳代謝が激しく、次から次へと新技術が導入され、対応に四苦八苦しているのが現状です。

 

大学関係者からは、「大学は高等教育の場であって職業訓練校ではない」との反論もでそうですが、大学教育の陳腐化(社会情勢との乖離)にも問題がありそうです。

 

次に、スキルの調達ですが、かつて話題になった「持つ経営」か「持たざる経営」かの選択を思い起こします。

 

バブル以前の日本の大企業の強みは、社内に様々な経営資源保有し、様々な事業を展開することでリスク分散を図っていたことでした。しかし、情報化の進展(重厚長大から軽薄短小への移行)では、保有する経営資産の陳腐化が急速に進み、持つことのリスクが増大する結果となりました。巨大な恐竜が小さな哺乳類にとって代わられたように、新たなIT産業に飲み込まれて弱体化していきました。この結果、「持たざる経営」が標榜され、必要な資源は調達すれば良いとの考えが広まり、内部リソース(コア・コンピタンスに集約)から外部リソースへ比重を移す経営(企業)が増加しました。財務的に言えば、固定費から変動費への移行になります。

 

スキルについても、調達となれば、新技術の対応では効果的ですが、新しいスキルもすぐに陳腐化して旧式となり、その人材は不要となってしまいます。最近の米国のIT産業における大規模なレイオフは、業績悪化による人員削減と言われていますが、新たな事業転換にともなう陳腐化人材の整理とも言えます。しかし、新たに起業した組織群がレイオフされたの人材の受け皿となり、情報産業の裾野を広げて経済発展に貢献していることも事実です。

 

インキュベータ(孵卵器)が脆弱な日本では、労働市場流動性が乏しい(昨今、第2新卒など大きく変化し、IT系は引く手あまたですが)ためセーフィティネットが機能せず、レイオフも簡単にできない労働市場環境では、調達に頼って育成機能を弱める(陳腐化人材の増加)ことのリスクを認識する必要があります。リスキリングも陳腐化人材の活用対策と言えるでしょう。

 

スキル採用の対象となるスキルは、アナログ的(連続)ではなくデジタル的(不連続)である特徴があります。もちろん、デジタル的なスキルも基礎的なベースを前提とした専門性の高いスキルではあります。

 

ノウハウの承継は、初等教育から徐々に難易度を上げて高等教育に至るアナログ的なプロセスを経ていきます。徒弟制度による承継も同様です。従って、ノウハウの承継を考えるとき、スキルの特性(アナログ的スキル又はデジタル的スキル)を見極めることも重要です。

 

この点を踏まえながら、ノウハウの承継について考えていきます。

 

2023年04月22日

第十四 社内ノウハウ承継の問題点

社内ノウハウ承継の何が問題なのでしょうか。

2007年問題以前、ナレッジマネジメントが標榜され多くの企業での取り組みがありましたが、いつの間にか廃れて、忘れ去られたようです。ナレッジマネジメントの目的は、社内ノウハウの共有化ですが、以下のステップが必要です。

  • ナレッジの蓄積
  • ナレッジの共有化
  • ナレッジの活用

 

筆者も経験がありますが、問題点は、個人の持つ技術・技能をDB(データベース)化して、キーワードを登録することをナレッジマネジメントと錯覚したことにあると考えています。従って、共有化も活用もされず忘れ去られ、残念な結果となってしまいました。

 

2007年問題についても、有効な対策も講じられず(どうしていいのか分からなかったのが現実かもしれません)、失敗に至る結果となりました。この原因について私見を述べてみたいと思います。

 

1.形式知に限定したこと

ノウハウには、言語化が可能な形式知(第三者に認知可能)と言語化が困難又は不可能な暗黙知(第三者が認知困難)があります。ノウハウは暗黙知の割合が大きいのが一般的で、形式知をいくら承継してもノウハウの承継にはなりません。暗黙知は把握が難しく安易に形式知に頼ったことが大きな要因と考えられます。この延長線上に、熟練者の作業の画像化があるものと考えられますが、作業画像では暗黙知の習得は困難でしょう。

 

2.ノウハウの伝承者と継承者のマッチング

伝承者及び継承者については

  • 伝承者:ノウハウを保有し、継承者に伝える者(先生役)
  • 継承者:伝承者からノウハウを継承する者(生徒役)

と定義することにします、

 

問題は、継承者のスキル評価が軽視されていることです。

これは、伝承者のノウハウを継承者が理解できない問題です。小学生に大学の講義を行っても理解できないことは自明の理ですが、社内ノウハウ承継ではこのあたりまえのことがおざなりにされています。熟練したノウハウを持つ伝承者(師匠)と若手の継承者(弟子)組み合わせてノウハウ承継に取組む組織がありましたが、継承者が消化不良を起こし頓挫したことは想像に難くありません。

 

この問題の真の原因は、組織内の世代構成の歪みにあると考えています。バブル崩壊後の就職氷河期に採用の絞り込みすぎたことが要因です。ノウハウの承継はデジタルではなくアナログです。年配の熟練者のノウハウを継承するのは、ある程度の経験を積んだ中堅層の存在が不可欠で、中堅層が伝承されたノウハウを理解し咀嚼して自分のものにする橋渡し役を担っています。この中堅層の不在が承継の谷となり、次世代へのノウハウの承継を困難にしています。解決策はなく、昨今の日本の製造業で多発している品質問題の遠因とも考えられます。また、生産性が向上せず失われた30年の大きな要因で、この問題に真剣に取り組まなければ、失われた30年が今後も継続していくことになります。このプログで解決策のヒントを探りたいと思います。

 

3.伝承者にとって継承者は異次元の存在?

マッチング以上に伝承者と継承者には埋めがたいギャップが存在します。

それは、ノウハウの習得方法です。

 

日本では古くから徒弟制度下においてノウハウが伝承されてきた文化があります。昨今、変化したとは言え熟練者の多くは、先人の背中を見てノウハウを習得してきた昭和世代です。その特徴として、次の内容が挙げられます。

  • 他人にノウハウを教えることができない

徒弟制度では、先人から教えを受けることはなく見よう見まねでノウハウを習得していきます。自分で試行錯誤しながら獲得したノウハウですから付け焼き刃ではない強みがあります。しかし、教わったことがありませんから獲得したノウハウを実践することはできても教えることができないのです。正確に言えば教わった経験がないので教え方がわからないのが実情です。

  • ノウハウの体系を持っていない

徒弟制度で習得したノウハウには体系が存在しません。分類や難易度、時系列など全く存在せずイベントの発生毎に習得されます。通常であれば、ツリー構造などの体系があり、業務の時系列、難易度等が体系化されていますが、試行錯誤で習得した以上体系など存在しないのは自明の理です。体系が存在すれば、体系化されたノウハウが整理されて頭の中に格納されます。しかし、試行錯誤で獲得したノウハウの格納には体系がありません。従って、業務でノウハウが必要なになるとカンピュータ(理論は存在しない)が機能してノウハウが引き出されることになります。熟練者の頭の中にはノウハウが詰め込まれた引き出しが多数存在し、直感で引き出されるプルアップ方式になります。

 

かつて、日本人の特徴を示す論評で、

『日本人の頭にはゴロバン(数字を扱うそろばんをなぞらえて言語を扱う造語)が存在し、「答えが出る」、欧米人は推論により「答えを出す」、これが日本人の思考の特徴で、「答えが出る」ためどのような推論で答えを出したのか本人もわからない、他人の答えと比較すればよい、途中経過を問題にしたくても出来ない』

というものがあり、昭和世代は何となく理解できても、平成世代はほぼ理解不能と思われます。

 

徒弟制度でノウハウは「盗むもの」という伝統?は、上記の特徴を考えれば当然の帰着でしょう。しかし、この承継方法は継承者の創意工夫を付加しノウハウの新たな蓄積をもたらし発展を促す可能性がありますが、あまりに時間がかかり現在の経済活動のスピードにはついていけません。また、産業構造のドラスティックな変化に対応できず、失われた30年の大きな要因とも言えます。日本企業は、変化を恐れ新しいスキルへの変革を怠ったとも言えます。この点については、他の機会に譲りたいと思います。

 

ノウハウの継承者(平成世代)はどうでしょう。その特徴として

  • 体系化されたノウハウでないと理解できない
  • 難易度、時系列など整理されたノウハウでないと習得が困難

継承者の頭の中では、ノウハウが詰め込まれた引き出しを体系的に管理し、推論でノウハウを引き出すプッシュアップ方式になります。

 

伝承者と継承者のジェネレーションギャップを無視したノウハウの承継の困難さが理解できると思います。自分の培ったノウハウを失うことを是とする熟練者はいません。「自分のノウハウを何とか次世代に残したい」、これが、熟練者の偽らざる心境です。しかし、教え方がわからない。「教えることはできない、しかし、何でも聞いてくれ、知り得る限り答えよう」、これが熟練者の本心です。

 

しかし、継承者は「何をどう聞けばよいのか皆目見当がつかない」、これではノウハウの承継は不可能です。答えはありません。業種、業態、組織内の状況によって変わってきます。

 

次回以降に対応を模索したいと思います。

 

2023年04月16日

第十三回 スキル管理

コロナに感染を経験し、ブログまで手が回りませんでしたが、3年近い空白期間を経て再開したいと思います。

 

コロナも終息?し、平常に戻りつつある昨今、「大ぼら事業計画」も見直しを図りたいと思います。

 

経営資源(ヒト、モノ、カネ)の筆頭にある「人材」について考えてみたいと思います。

 

様々の企業に訪問して、ここ数年痛感することは、語弊がありますが人材の劣化です。

余裕がないのかもしれませんが、他人への依存傾向が強く、自ら理解して動くのではなく利用できるものは何でも利用しようとするスタンスで物事に取組むことが多く見受けられます。以前は、ある程度まで説明すれば、それ以降は自力で取り組もうと悪戦苦闘しながら咀嚼して自らのものにしようとすることが多かったのですが、今は稀です。この傾向が若年層だけでなく、広い世代に見られることが気懸りです。

 

最近、技術・技能承継の相談を受け、この件についての以前の取組みを話す機会がありました。

 

日本経済の停滞の一因として、社内ノウハウの承継の失敗が挙げられます。団塊世代が定年退職を迎え、社内のノウハウが承継されなくなると危惧された2007年問題を思い起こす人も多いと思います。この2007年問題、定年延長等で問題を先送りして、結局失敗し日本企業の足腰を弱めたことは否めません。最も、最大の失敗は、人材をコストと捉え、就職氷河期世代(多くは団塊ジュニア世代)の採用を絞り込み、社内の世代別人材構成に歪みを生み出した事が挙げられます。この人材構成の歪みが、社内ノウハウの承継を困難にしている大きな要因になっています。また、この就職氷河期世代に対する何の対策も講じなかったことが、少子化に拍車をかけたとも言われています。

 

この技術・技能の承継は、どの経営者に問うても「喫緊」の課題として認識するも、具体的にどう対応してよいのか見当もつかず、何ら対策が講じられていないのが現状です。

 

ここで技術・技能を管理するスキル管理について整理してみます。

 

スキル管理は以下の分類で整理されます。

 

1.区分(人事考課とスキル教育が混在し、スキル=テクニカルスキルとなっている場合が多い)

  • コンセプチャルスキル

あらゆる事象の本質を理解して判断するための能力で管理者に求められる。

(人事考課項目とする場合が多い)

  • テクニカルスキル

与えられた職務を遂行するために欠かせない知識や技術、技術熟練度

(スキルマップ等に定義され教育・訓練の対象となる)

  • ヒューマンスキル

他者との良好な人間関係を構築し、円滑なコミュニケーションを可能とするスキルのこと

(人事考課項目とする場合が多い)

 

2.スキル定義(スキルマップ等)

  • 知識(知っているか)
  • 技能・経験(知識を使えるか)
  • 資格(公的資格、社内資格)

 

3.スキル伝承

  • 教育(集合教育等)
  • 訓練(OJT等)
  • 実務経験

 

4.スキルマッチング(現状ではあまり重視されていない)

  • 業務マッチング

新製品、新技術等へのスキル見直し

  • 陳腐化リスク

新技術、事業環境変化に伴う既存スキルの陳腐化(DX対応等)

  • 新規スキル

新規事業等への新たなスキル定義

 

5.承継マッチング

  • 伝承者スキル評価

高度な伝承スキル保有者の評価

  • 継承者スキル評価

高度な伝承スキル継承者の評価

  • 承継マッチング

伝承スキルと継承スキルのマッチングにより円滑なスキル承継を実現

 

詳細については次回以降考えていきます。

 

第十回 社内ノウハウ承継の問題点

 

社内ノウハウ承継の何が問題なのでしょうか。

2007年問題以前、ナレッジマネジメントが標榜され多くの企業での取り組みがありましたが、いつの間にか廃れて、忘れ去られたようです。ナレッジマネジメントの目的は、社内ノウハウの共有化ですが、以下のステップが必要です。

  • ナレッジの蓄積
  • ナレッジの共有化
  • ナレッジの活用

 

筆者も経験がありますが、問題点は、個人の持つ技術・技能をDB(データベース)化して、キーワードを登録することをナレッジマネジメントと錯覚したことにあると考えています。従って、共有化も活用もされず忘れ去られ、残念な結果となってしまいました。

 

2007年問題についても、有効な対策も講じられず(どうしていいのか分からなかったのが現実かもしれません)、失敗に至る結果となりました。この原因について私見を述べてみたいと思います。

 

1.形式知に限定したこと

ノウハウには、言語化が可能な形式知(第三者に認知可能)と言語化が困難又は不可能な暗黙知(第三者が認知困難)があります。ノウハウは暗黙知の割合が大きいのが一般的で、形式知をいくら承継してもノウハウの承継にはなりません。暗黙知は把握が難しく安易に形式知に頼ったことが大きな要因と考えられます。この延長線上に、熟練者の作業の画像化があるものと考えられますが、作業画像では暗黙知の習得は困難でしょう。

 

2.ノウハウの伝承者と継承者のマッチング

伝承者及び継承者については

  • 伝承者:ノウハウを保有し、継承者に伝える者(先生役)
  • 継承者:伝承者からノウハウを継承する者(生徒役)

と定義することにします、

 

問題は、継承者のスキル評価が軽視されていることです。

これは、伝承者のノウハウを継承者が理解できない問題です。小学生に大学の講義を行っても理解できないことは自明の理ですが、社内ノウハウ承継ではこのあたりまえのことがおざなりにされています。熟練したノウハウを持つ伝承者(師匠)と若手の継承者(弟子)組み合わせてノウハウ承継に取組む組織がありましたが、継承者が消化不良を起こし頓挫したことは想像に難くありません。

 

この問題の真の原因は、組織内の世代構成の歪みにあると考えています。バブル崩壊後の就職氷河期に採用の絞り込みすぎたことが要因です。ノウハウの承継はデジタルではなくアナログです。年配の熟練者のノウハウを継承するのは、ある程度の経験を積んだ中堅層の存在が不可欠で、中堅層が伝承されたノウハウを理解し咀嚼して自分のものにする橋渡し役を担っています。この中堅層の不在が承継の谷となり、次世代へのノウハウの承継を困難にしています。解決策はなく、昨今の日本の製造業で多発している品質問題の遠因とも考えられます。また、生産性が向上せず失われた30年の大きな要因で、この問題に真剣に取り組まなければ、失われた30年が今後も継続していくことになります。このプログで解決策のヒントを探りたいと思います。

 

3.伝承者にとって継承者は異次元の存在?

マッチング以上に伝承者と継承者には埋めがたいギャップが存在します。

それは、ノウハウの習得方法です。

 

日本では古くから徒弟制度下においてノウハウが伝承されてきた文化があります。昨今、変化したとは言え熟練者の多くは、先人の背中を見てノウハウを習得してきた昭和世代です。その特徴として、次の内容が挙げられます。

  • 他人にノウハウを教えることができない

徒弟制度では、先人から教えを受けることはなく見よう見まねでノウハウを習得していきます。自分で試行錯誤しながら獲得したノウハウですから付け焼き刃ではない強みがあります。しかし、教わったことがありませんから獲得したノウハウを実践することはできても教えることができないのです。正確に言えば教わった経験がないので教え方がわからないのが実情です。

  • ノウハウの体系を持っていない

徒弟制度で習得したノウハウには体系が存在しません。分類や難易度、時系列など全く存在せずイベントの発生毎に習得されます。通常であれば、ツリー構造などの体系があり、業務の時系列、難易度等が体系化されていますが、試行錯誤で習得した以上体系など存在しないのは自明の理です。体系が存在すれば、体系化されたノウハウが整理されて頭の中に格納されます。しかし、試行錯誤で獲得したノウハウの格納には体系がありません。従って、業務でノウハウが必要なになるとカンピュータ(理論は存在しない)が機能してノウハウが引き出されることになります。熟練者の頭の中にはノウハウが詰め込まれた引き出しが多数存在し、直感で引き出されるプルアップ方式になります。

 

かつて、日本人の特徴を示す論評で、

『日本人の頭にはゴロバン(数字を扱うそろばんをなぞらえて言語を扱う造語)が存在し、「答えが出る」、欧米人は推論により「答えを出す」、これが日本人の思考の特徴で、「答えが出る」ためどのような推論で答えを出したのか本人もわからない、他人の答えと比較すればよい、途中経過を問題にしたくても出来ない』

というものがあり、昭和世代は何となく理解できても、平成世代はほぼ理解不能と思われます。

 

徒弟制度でノウハウは「盗むもの」という伝統?は、上記の特徴を考えれば当然の帰着でしょう。しかし、この承継方法は継承者の創意工夫を付加しノウハウの新たな蓄積をもたらし発展を促す可能性がありますが、あまりに時間がかかり現在の経済活動のスピードにはついていけません。また、産業構造のドラスティックな変化に対応できず、失われた30年の大きな要因とも言えます。日本企業は、変化を恐れ新しいスキルへの変革を怠ったとも言えます。この点については、他の機会に譲りたいと思います。

 

ノウハウの継承者(平成世代)はどうでしょう。その特徴として

  • 体系化されたノウハウでないと理解できない
  • 難易度、時系列など整理されたノウハウでないと習得が困難

継承者の頭の中では、ノウハウが詰め込まれた引き出しを体系的に管理し、推論でノウハウを引き出すプッシュアップ方式になります。

 

伝承者と継承者のジェネレーションギャップを無視したノウハウの承継の困難さが理解できると思います。自分の培ったノウハウを失うことを是とする熟練者はいません。「自分のノウハウを何とか次世代に残したい」、これが、熟練者の偽らざる心境です。しかし、教え方がわからない。「教えることはできない、しかし、何でも聞いてくれ、知り得る限り答えよう」、これが熟練者の本心です。

 

しかし、継承者は「何をどう聞けばよいのか皆目見当がつかない」、これではノウハウの承継は不可能です。答えはありません。業種、業態、組織内の状況によって変わってきます。

 

次回以降に対応を模索したいと思います。

 

2023年04月09日

第十二回 粗利額の向上

 売上における比較優位の製品群の比重を高める(営業活動の優先順位見直し)だけで粗利額の向上を図ることができるが、これは現状の延長上の話である。このままでは、あまりに芸がない。粗利額を向上させるための対策が求められる。

 

 粗利額向上の方法として、販売単価の値上げ、外部支払費用の削減に分かれる。外部支払費用の削減として、内製化率の向上、外注単価の削減、部資材費の削減がある。優先順位として

  • 内製化率の向上
  • 部資材費の削減
  • 外注単価の削減
  • 販売単価の値上げ

 

 内製化率の向上について考えてみる。外注化の目的として以下の内容が考えられる。

  • 内部工数不足の補填(業績拡大時のバッファー)

 無駄な外注化の削減、極力内部リソースを活用して固定費の回収を図る。

  • 社内にない技術・技能等の利用

 内製化するには、人材確保(育成)、設備投資など資金と時間がかかり得策でない。しかし、工程を見直せば、全ての外注化ではなく一部工程の内製化への移行を検討し、外注費削減を図る。長期的には外注の技術・技能の社内への取り込みを考えた方が良い。

 内製化率の向上は、外注工程の見直しがポイントとなる。

 

 部資材費の削減については、スケールメリット(大量発注)によるコストダウンが一般的で、他社との共同発注による対応が考えられる。部資材単価の削減もあるが、購買先との価格交渉になり難航が予想される。また、より廉価部資材への変更も考えられるが、顧客の承認、評価等の手間がかかりこともあり、安易な取り組み要注意である。

 

 外注単価の削減も外注先との価格交渉又はより外注単価の低い外注先への変更があるが、外注先に光るものがあれば、長い目で見て得策とは言えない場合もあり注意を要する。外注単価の削減とは次元が異なるが、外注先にある技術・技能の取り込みを考えるのも長期的には重要である。なぜなら、QCに代表されるような改善よりはるかに効果があり、かつ、長期にわたる有効性が期待できるからである。

 

 販売単価の値上げは、顧客が認める可能性が低く、また、発注停止のリスクもあり、お奨めはできない。現状では、コストダウン効果による販売単が引き下げで新たな受注獲得を目指しているのが現状である。

 

 最優先は、最も費用対効果のある内製化率の向上に伴う固定費の回収であろう。顧客又は過去とのしがらみで外注への従来の発注を継続していればこのコロナ禍で生き残ることは難しい。嘘も方便である。内製化率を高めれば外注への発注削減となるが、コロナ禍での売り上げ減少に伴う発注減としておけば良い。